10 Dicembre 2019

Tre aspetti chiave della Supply Chain di oggi

Ho sempre avuto la fortuna di lavorare con aziende attive in ambienti internazionali, con molteplici attori coinvolti in processi di Supply Chain di varia natura, sia quelli quotidiani che quelli più strategici.

Negli ultimi anni, ho lavorato in Cina ad un progetto di integrazione di varie unità produttive con diversi processi operativi, che ha evidenziato principalmente tre aspetti e necessità nel fare Supply Chain in questi tempi. Vediamoli:

 

  1. Creare un network in grado di ottimizzare i costi totali (acquisti, produzione, distribuzione)

È un concetto molto presente nella letteratura tecnica ancora troppo poco applicato nella “vita vera”, a meno di alcune multinazionali strutturate. Si tratta di decidere cosa e dove produrre. A fonte di una situazione di domanda instabile e distanze geografiche con i clienti molto alte rispetto alla media degli standard europei, abbiamo reso possibile produrre lo stesso articolo (nel mio caso pneumatici) in due fonti diverse, con un cambio di allocazione che poteva accadere anche più volte durante l’anno, in funzione della saturazione delle fabbriche. È stato quindi necessario un forte lavoro di team con R&D, Qualità e Manufacturing, insieme al Marketing, per poter standardizzare le materie prime, le caratteristiche tecniche di prodotto ed i processi industriali e di order management. Bisogna vincere la mentalità che si possa ordinare un articolo e la sua provenienza: è un processo lungo che richiede costanza, coerenza negli investimenti e comunicazione continua con il mercato.

 

  1. Considerare la diversità culturale

Confesso che, soprattutto all’inizio, confrontarmi con colleghi di nazionalità cinesi di aziende governative è stato molto stressante! Nel mio caso, le diversità interessavano anche la vita privata (cibo, lingua, abitudini, condizioni ambientali, etc.) con conseguente aumento della difficoltà. Le mentalità sono molto diverse e quindi ho dovuto mettermi in discussione provando a capire un nuovo modo di fare e pensare per poter acquisire fiducia. Ecco un paio di esempi: in Occidente, in riunione siamo abituati a discutere e, talvolta, a confrontarci in modo diretto. In Cina è l’opposto. Le decisioni vengono prese prima di una riunione, tramite una rete di relazioni, nella quale invece non si deve mai arrivare ad uno scontro: il classico meeting è una sorta di formalizzazione che, in qualche modo, sancisce, dall’alto verso il basso, quanto si è già stabilito precedentemente. Le contrarietà non sono dichiarate e bisogna essere capaci di cogliere al volo certi segnali! Altra grande diversità sta nel concetto del tempo: se noi occidentali siamo più impazienti, gli orientali usano il tempo (più o meno dilatato) come strumento di negoziazione o di comunicazione. Senza nessuna velleità didattica o moralistica, posso affermare che gestire certe diversità sia stato molto duro, ma estremamente formativo. L’internazionalizzazione che sta coinvolgendo tutti i settori di business rende la comprensione e l’accettazione della diversità culturale una condizione sine qua non per non fallire in un progetto. E poi, se vogliamo seguire logiche di employee involvement ed empowerment, anche all’interno della stessa nazionalità, dobbiamo imparare a confrontarci con sensibilità diverse.

 

  1. Favorire l’integrazione tra suppliers e/o clienti

Quando si esternalizza una produzione, è molto probabile sia frequente un confronto continuo con il fornitore su qualità, planning e processi.nIn logistica distributiva succede, molto spesso, il contrario: si pensa che delegando le attività ad un 3PL ci sia la possibilità di trascurare, a meno di qualche KPI alla fine del mese, il controllo dei processi e la collaborazione stretta con il provider. Secondo la mia esperienza, anche in distribuzione, un approccio di forte integrazione e di scambio/audit continua è fondamentale perché permette di capire meglio un problema, di valutare le capacità tecniche del provider e di conoscere sul campo anche altri fornitori. Si riesce quindi ad essere più proattivi e ad avere benchmarking più affidabili (fondamentali nella negoziazione con il 3PL!). A tal proposito, mi piace dire che, se si lavora così, la negoziazione viene fatta sul campo.

Supply Chain Executive

 

 

 

 

 

Walter Falavigna
Supply Chain Executive

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