Pillole di Project Management

La mia attuale conoscenza del Project Management è sicuramente legata alla combinazione di tre fattori: lo studio delle best practice, gli errori che ho commesso o ho visto commettere, la fortuna di aver lavorato con persone che mi hanno illuminato.
Essendo consulente, quando non sono istruttore, la mia quotidianità è all’interno di progetti, ma il mio modo di viverli è stato pressoché sterile fino a che non ho deciso di dedicare energie allo studio di autori quali Kerzner, Archibald, fino al PMBOK. Attraverso lo studio ho costruito i fondamenti della mia conoscenza, con il passaggio necessario attraverso memorizzazione (delle best practice) e capacità di comprensione, i primi 2 livelli dei 6 previsti dalla tassonomia di Bloom sulla scala della conoscenza.
Facendo leva sulla conoscenza, ho cominciato a costruire la competenza.

I professionisti che ho incontrato e più mi hanno ispirato sono tre. In questa testimonianza vorrei condividere quanto ho imparato dal primo, dopo aver rielaborato con la teoria un’esperienza che a suo tempo fu molto difficile.
Molti anni fa, lavoravo in un contesto molto complesso per una persona che chiamerò Mr Blue (Whole Brain Model).
Mr Blue mi inserì all’interno di un progetto per altro già avviato, con un ruolo marginale nel team (da Matrice Potere/Interesse per la classificazione degli stakeholder). Dopo un’introduzione sull’atteggiamento dei principali membri del team e mi disse: “Quello che voglio da te è semplice: voglio sapere le cose prima che accadano.”
Che voleva dire? Come potevo fare? Esisteva uno schedule di progetto, ma non era il suo contenuto che mi veniva chiesto. Rielaborandolo oggi, capisco che feci l’unica cosa che riuscivo ad immaginare: mi inserii nel gruppo di progetto, preoccupandomi di accreditarmi e recuperare da tutti informazioni e punti di vista. In questo modo fui in grado di riportare a Mr Blue le decisioni che sarebbero state prese e le potenziali conseguenze sul progetto.
Allora Mr Blue mi disse: “Da oggi vieni da me prima di ogni riunione di indirizzo e controllo, e io ti dirò che cosa deve essere deciso.”
Rivedendomi oggi, posso confessare di essermi sentito smarrito. Come potevo raggiungere quel risultato? Ero convinto che lui fosse nel giusto: aveva ben chiari gli obiettivi del progetto e la loro connessione con la strategia del business; il team di progetto invece, concentrato sul dettaglio operativo e arroccato tra l’autority del modello organizzativo e le dinamiche relazionali, sembrava perdere la strada.
Il lavoro intenso con il team mi aveva consentito di studiare le persone coinvolte per comprendere cosa volessero e cosa non volessero dal progetto, quali fossero i temi di loro interesse da utilizzare anche per avviare un confronto attivo (WIIFM), come si comportavano, come contribuivano al progetto e come avrebbero potuto farlo (stakeholder analysis).
Cominciai a muovermi in anticipo rispetto alle riunioni, lavorando individualmente con i diversi attori coinvolti per continuare a raccogliere informazioni o riflessioni (RACI- C: to be Consulted) e cominciare a evidenziare opportunità e sottolineare necessità in particolare con chi aveva il potere di indirizzare il progetto (RACI- I: to be Informed).
A partire da quel momento, io (stakeholder discretionary secondo il Salience Model) lavoravo per influenzare lo stakeholder definitive perché la sua decisione fosse in linea con quella di Mr Blue (stakeholder dominant); capisco ora che ero diventato parte esecutiva del piano di comunicazione e del piano di coinvolgimento degli stakeholder.

LESSON LEARNED

Il progetto, per definizione, è un’iniziativa soggetta ad una forte incertezza rispetto al raggiungimento dei propri obiettivi. Le gestione ottimale richiede proattività e questa si traduce nella gestione dei rischi, minacce ed opportunità (PMBOK – 10 aree di conoscenza del Project management). Senza un’azione continua di previsione di cosa possa verificarsi ed analisi delle possibili strade da intraprendere, la gestione è soltanto reattiva e il progetto perde opportunità.
In particolare, per i progetti con un ambito principalmente organizzativo, fattore critico di successo è la gestione degli Stakeholder finalizzata ad assicurarne il massimo contributo positivo per il progetto attraverso opportuni comunicazione e coinvolgimento.

(dedicato a Mr Blue e allo stakeholder definitivo).