14 Agosto 2020

Strategia di Supply Chain: il caso Amazon

Si sa, basta usare un paio di volte la parola “strategia” per trasformare qualunque ragionamento in un discorso molto serio. Questo rende certamente il vocabolo piuttosto abusato ed io cercherò di usarlo con parsimonia nelle prossime righe. Quello però che ho letto recentemente sul blog Supply Chain Dive a proposito di Amazon è diventato immediatamente un case study per le mie lezioni di strategia di Supply Chain e merita qui l’uso della parola magica.

Siamo soliti sottolineare come la strategia di Supply Chain sia una conseguenza diretta della strategia di business – almeno secondo l’approccio classico al problema della Strategy Formulation -: le aziende, a valle di approfondite analisi esterne ed interne, decidono quali attributi di prodotto/servizio costituiscono il proprio vantaggio competitivo e poi si organizzano di conseguenza.

In termini di Supply Chain, dobbiamo a Fisher una semplicissima ed evocativa schematizzazione del tema dell’allineamento tra attributi del prodotto/servizio e natura della supply chain: per le commodity meglio essere efficienti, per i prodotti/servizi ad alto valore aggiunto, meglio essere responsive. Di conseguenza si elaborerà il network design, si sceglierà cosa e se integrare nella catena del valore, quali mercati presidiare ed in quali mercati installare capacità produttiva ecc.

Ciò che è successo attorno ad Amazon nel 2019 è emblematico di questo processo ed è ben descritto nell’articolo che qui riferisco: https://www.supplychaindive.com/news/4-charts-that-explain-amazons-fulfilment-speed/568016/

Amazon, nella battaglia con i competitor diretti del canale e-commerce e con quelli della distribuzione fisica, vuole battere tutti su due performance: velocità ed efficienza. Per questo deve disegnare una supply chain che serva i clienti nel modo più rapido possibile, riducendo i costi al minimo.

Ci riesce? Certamente Amazon è formidabile dal punto di vista della velocità. Misurando il tempo “click-to-door” (dalla finalizzazione dell’acquisto al recapito fisico), Amazon impiega la metà del tempo rispetto ai competitor: 2,6 giorni contro 5,1.

Come ci riesce? Amazon è rapidissima nell’esecuzione dei processi interni. Scomponendo il tempo “click-to-door” nella quota “click-to-ship” (interna) e “ship-to-door” (fuori dai magazzini), Amazon ha accelerato il primo step attraverso investimenti in automazione, robotica ed efficientamento dei processi interni. Il risultato è un processo di fulfillment molto più veloce di quello dei competitor: 0,9 giorni contro 2,1. Non senza critiche…

Ancora più interessante l’analisi dello step “ship-to-door”: qui Amazon ha deciso di puntare su una distribuzione più capillare (più fulfillment center). Inoltre, ha progressivamente incrementato la gestione interna dei processi di trasporto: nel 2019 si è registrato un significativo aumento dei volumi spostati con flotta propria, per di più lasciando ai 3PL le tratte più complicate: velocità ed efficienza, ovvero gli attributi del proprio vantaggio competitivo. Nonostante il miglioramento delle performance dei competitor, Amazon ha così mantenuto un grande margine in termini di tempo “ship-to-door” (1,7 giorni contro 3) e in più ha incrementato il livello di controllo su un processo di Supply Chain così impattante sia sulla performance percepita dal cliente, sia sul livello del costo. La reazione di FedEx non si è fatta attendere: chiusura dei contratti di fornitura “Express” e “Ground”.

Formulazione della strategia di business, definizione del vantaggio competitivo, definizione della strategia di Supply Chain. Semplice no? E nella vostra azienda funziona così?

 

 

 

 

 

Paolo Napoli
JPS Partner, APICS Master Instructor

CPIM, CSCP, CLTD, CS&OP, SCOR-P, CSCA

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