Lean Thinking. Cosa possiamo imparare dal caso Toyota?

Nel mio caso, devo ammetterlo, talvolta è successo.
D’altronde, si sa, la natura umana ci rende spesso avversi al cambiamento, tanto più avversi tanto più questo si discosta dalle nostre convinzioni. Ma, come afferma la legge di Souder, “la ripetizione non stabilisce la validità”: agire esattamente come è sempre stato fatto non garantisce che quello in essere sia ancora il metodo migliore (o, addirittura, che lo sia mai stato).

Prendiamo come esempio Taichii Ohno e la Lean: i suoi concetti si discostavano in modo talmente radicale dalla credenza comune che, come racconta egli stesso, tra la fine degli anni ’40 e gli anni ’60 i più si riferivano al suo sistema appellandolo come “l’abominevole sistema di Ohno”.
Eppure, come il tempo ha dimostrato, quel sistema “abominevole” ha contribuito in modo fondamentale al successo della Toyota.

Nonostante questo la sua diffusione, quantomeno nel mondo occidentale, non è stata così ampia come ci si sarebbe potuti aspettare dopo la divulgazione nel 1991 del celebre “The machine that changed the world” di Womack, Jones e Ross. Come riporta Goldratt nel suo “Standing on the shoulders of giants”, perfino in Giappone, terra natale della Lean Production, meno del 20% delle aziende produttive ha effettivamente implementato tale sistema. Eppure i risultati erano sotto gli occhi di tutti e non si può dire che le nozioni non fossero accessibili (lo stesso Ohno ha scritto e diffuso testi in merito oltre che invitato a più riprese i diretti concorrenti all’interno della sua fabbrica): allora perché il successo di questa teoria è rimasto in parte solo potenziale? Dal mio punto di vista ci sono almeno due ragioni.

La prima è legata alla già citata avversione al cambiamento, in questo caso affiancata dalle difficoltà intrinseche ad una trasformazione in ottica Lean, soprattutto nel caso si parta da un “brownfield”. Consideriamo un’azienda produttiva caratterizzata dalla presenza del classico sistema a lotti e code e proviamo ad immaginare di volerla trasformare in un’azienda Lean oriented, caratterizzata dal pull e dal kanban. Probabilmente si incontrerebbe l’avversione dei più, ma se anche la si riuscisse a vincere ci si dovrebbe confrontare con la durata, che Womack e Jones hanno stimato essere almeno 5 anni, e con le difficoltà di questo processo di trasformazione, caratterizzato nel migliore dei casi, per citare lo stesso Ohno, “da due passi avanti e uno indietro”. E proprio quei frequenti e strutturali passi indietro, molto spesso, fanno riaffiorare lo scetticismo e perdere l’iniziale entusiasmo, almeno che non si sia talmente lungimiranti e certi del risultato finale da proseguire nel cammino nonostante qualche inevitabile intoppo.

La seconda è da ricercarsi invece nel tipico approccio alla Lean, caratterizzato dall’ additarla come una teoria il cui successo è legato principalmente alle condizioni favorevoli nelle quali si è sviluppata e dal ritenerla propria unicamente del settore automotive. Womack e Jones hanno dimostrato mediante l’esempio di NUMMI (azienda automotive americana gestita mediante la logica Lean) come le condizioni nelle quali la teoria si è sviluppata possono aver aiutato, ma non sono state certo determinanti: la Nummi ha raggiunto risultati fino ad allora inimmaginabili nel contesto automotive americano e paragonabili a quelli Toyota. Per quanto riguarda il settore sono certamente preferibili contesti caratterizzati da una certa stabilità: tentare di applicare strumenti caratteristici della Lean Production in ambienti scarsamente ripetitivi potrebbe risultare addirittura controproducente. Alcune aziende nel tentativo di implementazione hanno riscontrato un effettivo peggioramento dei risultati, con conseguente ritorno alle modalità tradizionali. Ma questo, più che dalla diversità del settore, dipende principalmente dal modo con cui si è tentato di applicarla, ovvero tentando di replicare rigidamente quanto fatto in Toyota. Quando Ohno ha sviluppato il TPS non lo ha fatto in modo astratto o universale, lo ha fatto appositamente per la sua azienda. Lo ha fatto partendo da concetti appartenenti alla produzione di massa di Ford e li ha adattati alle diverse condizioni al contorno che caratterizzavano il mercato giapponese dell’epoca rispetto a quello americano di inizio `900. Non ha tentato di replicarne rigidamente gli strumenti, ha tentato di comprenderne i concetti universali. Esattamente per questo motivo, seppur si tenti di replicare identicamente il modello, non ci si dovrebbe aspettare di ottenere lo stesso risultato: per il semplice fatto che il contesto, il settore, l’azienda, le persone e i prodotti non sono gli stessi di quelli Toyota.

Quindi tale teoria è da considerarsi applicabile con risultati eccellenti solo e soltanto in settori altamente ripetitivi? Se si considera la Lean come un insieme di regole e strumenti da applicare rigidamente alla propria azienda indipendentemente dalle condizioni al contorno allora la risposta è affermativa; se la si considera come una scuola di pensiero (non a caso uno dei libri più celebri sull’argomento si intitola “Lean Thinking”) incentrata sulla lotta agli sprechi in tutte le sue forme, allora mi sento di dire che è, almeno per alcuni aspetti, universale.

Lasciamo da parte concetti come il kanban e l’heijunka, strumenti operativi caratteristici di questa scuola di pensiero, e concentriamoci su aspetti più concettuali.

Partiamo dal primo principio della Lean, ovvero l’identificazione del valore percepito dal cliente. Quante aziende possono permettersi di trascendere da questo principio e sviluppare i propri prodotti indipendentemente dalle aspettative del cliente? In un mondo sempre più cliente-centrico davvero poche ed effettivamente la maggior parte delle aziende tenta di focalizzare molti dei propri sforzi su questo aspetto, indipendentemente dall’ essersi confrontate o meno con la Lean.

Ma passiamo al secondo principio: la mappatura del flusso del valore e la distinzione tra attività a valore aggiunto, a non valore aggiunto ma necessarie e a non valore aggiunto eliminabili. Quante aziende hanno in piedi una mappatura di questo tipo, utile ad eliminare le attività a non valore aggiunto e a definire i processi standard in modo da renderli facilmente replicabili senza sprechi? E anche laddove questa mappatura è stata fatta, quante si preoccupano di rivederla con una determinata frequenza? Perché, così come sono mutevoli le esigenze dei clienti, sono mutevoli anche le attività che, nel tempo, possono trasformarsi da VA a NVA e viceversa. Eppure, indipendentemente dalla Lean e dalle sue difficoltà di implementazione, ritengo che un’attività come questa potrebbe giovare in modo trasversale al contesto, alle dimensioni e a tutte le variabili del caso.

Il terzo principio, ovvero il flusso, è ancora più universale. Pensandoci bene il flusso era alla base del sistema di Ford, dove veniva favorito dall’ atto di limitare lo spazio tra due centri di lavoro, è alla base della teoria dei vincoli di Goldratt, dove il collo di bottiglia detta il ritmo dell’intero sistema produttivo, ed è intrinseco anche al sistema MRP, volto a garantire la disponibilità dei materiali nel luogo e nel momento del bisogno. In quante aziende, però, si può dire di avere un flusso corretto e bilanciato sia in termini di materiali che di informazioni? La soluzione proposta dalla Lean prevede l’adozione di un sistema a celle in produzione e un’organizzazione per Value Stream invece che per funzioni. Soffermiamoci sul secondo punto, tralasciando, ancora una volta, gli aspetti più operativi. Quante aziende si trovano penalizzate da “lotte” tra funzioni causate dal fatto che gli obiettivi su cui esse vengono valutate sono puntuali e, spesso, antitetici? In quante aziende sono spesso inefficaci e poco frequenti i tentativi di comunicazione e di condivisione delle informazioni tra le diverse funzioni? Nel caso di organizzazione per Value Stream questo non si verifica: la valutazione viene fatta end to end e non puntualmente e, di conseguenza, si ha tutto l’interesse nella ricerca di ottimi globali piuttosto che locali e nell’ efficacia della condivisione, favorendo in modo determinante il flusso delle informazioni.

Gli esempi fin qui fatti si sono limitati alla Lean, ma lo stesso vale per concetti appartenenti, ad esempio, alla teoria dei vincoli.
Quante aziende produttive sono accecate dall’obiettivo di massimizzare l’utilizzo delle risorse (indipendentemente dal fatto che siano o meno colli di bottiglia) e, nonostante un OEE elevato, si ritrovano con eccessi di scorte e ritardi nelle consegne? Perché per le risorse non collo di bottiglia e per i relativi operatori non si accetta un utilizzo percentuale minore, dedicando la quota parte eccedente al miglioramento continuo e coinvolgendo attivamente chi si occupa quotidianamente del processo?

Per concludere, non intendo affermare che la Lean, o qualunque altra teoria citata, sia la soluzione universale a tutti i problemi, ma sottolineare come ciascuna di esse presenti spunti universalmente applicabili, talvolta in modo anche piuttosto “semplice”, che vengono spesso trascurati perché considerati propri unicamente di una teoria che non si ritiene applicabile nella sua totalità in un contesto specifico.

Perché sicuramente, se non si mette in piedi un sistema kanban non si potrà dire di essere totalmente Lean o se non si utilizza il sistema drum-buffer-rope non si potrà dire di essere totalmente fedeli alla teoria dei vincoli, ma è questo ciò che conta?
È l’applicazione completa e rigida di una teoria?
Dal mio punto di vista direi proprio di no.

Vale davvero la pena accantonare determinati concetti solo perché la teoria nel suo complesso non ci sembra consona al caso specifico?
Il mio invito è quello di farli propri e tentare di adattarli puntualmente al contesto, magari ottenendo qualcosa di diverso dalla Lean, dalla teoria dei vincoli o da qualsivoglia teoria, sviluppando, proprio come nel caso di Ohno, una soluzione specifica per la propria azienda.

E magari il risultato non sarà una riproduzione fedele del Toyota Production System, ma d’altronde non tutti lavoriamo in Toyota ed è quindi giusto che sia così.