18 dicembre 2017

Come superare il paradosso della produttività

Questa settimana su Toscana24, il periodico de “il Sole 24 Ore” dedicato alla regione Toscana, un intervento di JPS relativo alla produttività e alle nuove tecnologie.

Paolo Napoli parla del “productivity paradox” che ha caratterizzato le precedenti rivoluzioni industriali e delle lezioni che da esso abbiamo imparato, nella prospettiva di affrontare con successo i progetti Industry 4.0.

L’articolo è disponibile on line per abbonati a “il Sole 24 Ore” al seguente link e qui riportato in versione integrale.

Uno dei più apprezzabili vantaggi del mio lavoro, sempre a contatto con le aziende, è la relazione continua con manager e direttori: uno stimolo costante. Tra i pochi svantaggi, uno dei peggiori è il tempo in viaggio. Qualche giorno fa però le due cose si sono ben combinate per farmi riflettere: al mattino, un cliente mi ha raccontato della recente crescita del suo business – in parte legato agli investimenti altrui in tecnologia targata “Industry 4.0” –. Più tardi, guidando, ho ascoltato un podcast della BBC sul “productivity paradox”: lo stupore degli economisti del Novecento, che non misuravano incrementi significativi di produttività a seguito della pur “rivoluzionaria” applicazione industriale del motore elettrico. E quello analogo dei loro colleghi del Duemila che nell’era della new economy vedevano “computer ovunque tranne che nelle statistiche sulla produttività”.

Le fabbriche di fine Ottocento erano gironi infernali. Enormi macchine a vapore muovevano interi impianti con sistemi di trasmissione molto complessi: alberi, cinghie, catene e riduttori collegavano attrezzature anche molto distanti, rendendo l’intera fabbrica un insieme rigido, energivoro, fragile e certamente pericoloso per chi ci lavorava. Sorprendentemente, l’avvento dei motori elettrici – un’innovazione davvero dirompente – non ebbe effetti tangibili sullo status quo: per quasi quattro decenni la produttività non crebbe granché. Gli studiosi hanno individuato varie cause che spiegano questa evidenza, ma tra le principali ci fu il fatto che all’inizio i motori elettrici semplicemente “presero il posto” di quelli a vapore. Non una “rivoluzione”, quindi, ma una “sostituzione”: si rese marginalmente migliore un sistema che in realtà doveva essere ripensato da zero. Cosa che avvenne solo molto più tardi, con lo sviluppo di nuove competenze, nuovi processi e – quindi – applicazioni profondamente innovative del motore elettrico, finalmente portatrici di profitti crescenti, ritorni sugli investimenti e valore per il cliente.

Guardando alla rivoluzione dell’Information Technology cui abbiamo assistito negli anni Duemila ci si è lecitamente chiesti se il paradosso si sia ripetuto: quante aziende si sono avvantaggiate di potenti software gestionali? Quali gli effetti in termini di produttività e di profitto nelle mani degli stakeholders?

Oggi Industry 4.0 potrebbe esporre le nostre aziende al rischio di un terzo “productivity paradox” e la lezione imparata nel Novecento secondo me è ancora molto attuale.

Lavoro da oltre 15 anni nel settore dell’ingegneria gestionale e, in particolare, nello sviluppo della Supply Chain: personalmente non ho mai visto “rivoluzionare” un processo aziendale per effetto della sola introduzione di una nuova tecnologia. Raramente mi è capitato che l’integrazione informatica tra cliente e fornitore riducesse la conflittualità del loro rapporto o portasse benefici sostenibili per entrambi. Ho visto invece perdite di produttività ed inefficienze dovute all’impiego di software troppo complessi, aggirati da più maneggevoli fogli elettronici; oppure inefficienze dovute a scarsa organizzazione ed insufficiente comunicazione, che i nuovi strumenti non hanno eliminato.

Di contro, ho assistito al successo di progetti nei quali la tecnologia è stata il punto d’arrivo di un percorso di innovazione articolato: una “rivoluzione” partita dalle persone e dai processi che li fanno lavorare insieme. Le nostre Supply Chain – le filiere più o meno corte o le global company che comprano e vendono ovunque – hanno bisogno prima di tutto di competenze più specifiche, di confronto e contaminazione con best practice consolidate in tutto il mondo, di processi più maturi e capaci di supportare efficacemente la strategia di business. Asset forse più intangibili, ma non meno decisivi.

Tra l’altro le tecnologie – anche o soprattutto quelle digitali – invecchiano assai più rapidamente delle persone e dei processi aziendali. Come ci insegna l’esperienza del 1900 e del 2000, rovesciare il “paradosso” è investire prima in cultura e organizzazione d’impresa: il modo più promettente per ottenere benefici ampi, rapidi e durevoli dalla tecnologia che ci accingiamo ad acquistare.

PAOLO NAPOLI
Partner JPS, APICS Master Instructor of Training
CFPIM, CSCP, CLTD, CS&OP

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